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    Home Prima pagina Le basi per uno scenario planning efficace

    Le basi per uno scenario planning efficace

    Le basi per uno scenario planning efficace
    Dall’istituto di ricerca economica applicata, I- AER, un’analisi delle cinque basi da cui partire per costruire uno Scenario Planningefficace.  
    Lo Scenario Planning trova una sua prima applicazione a partire già dagli anni ’70 ma continua tutt’ora ad avere una grande rilevanza. È un metodo di pianificazione strategica utile per prevedere cambiamenti dell’ambiente esterno improvvisi ma significativi che, in un periodo turbolento come quello attuale, risulta essere un requisito indispensabile per un’azienda.
    Vantare di piani aziendali flessibili a lungo termine permette di affrontare le difficoltà con grande solidità e resilienza così da superare la situazione problematica uscendone anche rafforzati.Con Scenario Planning non si intende una predizione del futuroquanto invece il tentativo di:
    identificare una gamma di scenari potenziali con i relativi impatti stimati;
    valutare le soluzioni per ogni scenario;
    gestire entrambe le alternative, sia positive che negative.
    Quali sono le 5 basi da cui partire per la costruzione di unoscenario planning efficace?
    1. Combattere la tendenza a prendere decisioni basate su ciò che già sappiamo
    Una volta raccolti dati e informazioni riguardanti i trendemergenti stimolanti e/o distruttivi per il nostro business, il rischio più grande è quello di basare le proprie decisioni su informazioni già in nostro possesso e di facile accesso. I confini tra settori sono ormai facilmente oltrepassabili quindi l’imprenditore deve essere in grado di pensare l’impensabile, guardare oltre al proprio attuale raggio d’azione, solo così riuscirà a catturare tutte le opportunità ancora inosservate e allo stesso tempo rilevare/scoprire minacce cui non è stato dato il giusto peso.
    Uno strumento che può essere utile in questa fase è l’analisi SWOT: identificare punti di forza e punti di debolezza (interni, dell’azienda) e opportunità e minacce (esterni, del mercato)
    2. Attenzione a dare troppo peso a eventi poco probabili
    Una volta individuati i trend di mercato è necessaria una valutazione qualitativa e in un secondo momento quantitativa. Per evitare distorsioni nei risultati dovuti all’analisi di eventi non rilevanti, è compito dell’impresa identificare le interazioni tra i futuri scenari (analisi qualitativa) evitando di cedere alla tentazione di iniziare con una valutazione numerica di ciò che è intrinsecamente incerto. Questo costituisce uno step fondamentale quando si svolge un’analisi rivolta al futuro altrimenti si rischia di perdere tempo e risorse su temi di scarsa rilevanza.
    3. Cautela nel cercare il futuro nel passato
    Il 40% delle aziende che hanno utilizzato lo strumento di Scenario Planning è giunto a risultati di scarsa utilità. Questo perché i manager sono soliti delegare la gestione di tale attività a collaboratori junior o esterni i quali, non conoscendo il DNA dell’impresa, utilizzano un approccio retrospettivo per valutare scenari futuri. Lo spirito imprenditoriale, caratterizzato da una forte proiezione verso il futuro, deve essere il punto di partenza in grado di indirizzare lo Scenario Planning incentivando l’allontanamento da un ancoraggio al passato che fornisce solo un’illusione di solidità e sicurezza.
    4. Combattere l’eccesso di confidenza e ottimismo
    Una volta definiti gli scenari, si devono identificare opportunità e rischi e compararli con quelli dell’attuale business plan per successivamente sviluppare un portafoglio di piani di azione strategici in grado di determinare i requisiti organizzativi, operativi e finanziari richiesti nei vari scenari. È una fase di analisi preliminare di cui non si può fare a meno, basterebbe al contrario un eccesso di confidenza a invogliare a un passaggio diretto all’azione con alte probabilità di fallimento delle iniziative di business.
    5. Aprirsi al dialogo
    Una pianificazione degli scenari, così come qualsiasi iniziativa all’interno dell’azienda, ha bisogno in primo luogo di un supporto collettivo da parte dei membri dei gruppi di lavoro. La partecipazione diretta a un progetto è ciò che più motiva le persone a dare il massimo in quanto per tutta la sua durata si sentono elevate tutte allo stesso livello. Al contrario un coinvolgimento sporadico amplificherebbe esponenzialmente tutte le potenziali distorsioni trattate nei punti precedenti.
    Gli imprenditori devono portare nell’ambiente di lavoro nuovi modi di pensare e lavorare con il fine di incrementare la convinzione che novità e cambiamenti sono elementi essenziali che possono comportare effetti sia positivi che negativi e per questo vanno tenuti costantemente monitorati per intraprendere decisioni efficaci in condizioni di grande incertezza come quelle attuali.
    Questo comporta anche il cambio di prospettiva del dipendente da mero esecutore di attività a un collaboratore portare di idee, iniziative e riflessioni che possono migliorare l’azienda e la sua efficacia nel mercato.
    Riccardo Alagna – Director of Research –  I-AER – Institute of Applied Economic Research
    ralagna@i-aer.com

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