Le PMI industriali B2B che si rivolgono storicamente ad un unico settore merceologico – non sto parlando di aziende monoprodotto – subiscono in modo più o meno diretto l’andamento del settore di riferimento: nella fattispecie mi riferisco ad una prolungata congiuntura sfavorevole, che da diversi mesi genera sofferenza in molteplici comparti industriali.
Verrebbe subito da pensare che l’azienda coinvolta dovrebbe diversificare la produzione per proporsi a nuovi settori: questa soluzione è costosa, lenta, articolata e spesso non è alla portata delle PMI. Per non parlare delle risorse umane da mettere in gioco per arrivare allo scopo.
D’altra parte non vale la soluzione attendista, assai rischiosa se la congiuntura negativa persiste. Ecco che mi chiedo ogni giorno cosa possono fare aziende di questo tipo, che sul viso hanno stampata una viva preoccupazione.
Prima di elencare le otto possibili dinamiche, diamo per scontato, per così dire, che l’azienda metta in atto “azioni interne” di parziale rimedio quali ad esempio:
- ottimizzazione della gestione operativa (compresa riduzione costi)
- costante azione di branding e formulazione chiara della “value proposition” per il proprio settore
- incremento della visibilità digitale (sito web, SEO, presidio canali social etc)
- formulazione di offerte commerciali (un po’) più aggressive (questa è la prima cosa che ahimé si fa)
- formazione e riqualificazione delle risorse interne, non necessariamente avvezze ad operare in congiunture sfavorevoli (tema delicato questo);
tutte azioni queste che naturalmente non incidono sul tenore della domanda di settore – che si suppone appunto essere stagnante – ma che possono creare opportunità di business nel breve periodo e con investimenti alla portata di tutti.
Detto questo, è opportuno a mio avviso ragionare sulla fattibilità delle seguenti dieci opzioni:
- dotare l’ufficio commerciale di strumenti evoluti di analisi di mercato, della domanda e della concorrenza; in particolare analisi di settori “border” o affini;
- allungare il raggio d’azione dell’attività commerciale: si tratta di esplorare e servire mercati più lontani di quelli abituali; ciò può essere fatto anche attingendo a professionisti esterni per “aprire” i mercati;
- ipotizzare per ciascun mercato già servito canali d’ingresso diversi: ad esempio se si lavora con distributori ipotizzare l’impiego di agenti (o viceversa) o di resident manager, entrare in Marketplace locali;
- accreditarsi presso grandi gruppi industriali, tali da “trascinare” l’azienda verso mercati più lontani; molte PMI ad esempio sono cresciute nei decenni passati, “costrette” dai TIER 1 e TIER 2 nel settore automotive, naturalmente a fronte di investimenti;
- valutare il lancio di servizi – meglio se di nicchia – in aggiunta ai prodotti purchè nello stesso settore merceologico: ad esempio aziende di lavorazioni meccaniche possono investire in equipment per trattamenti superficiali o test speciali di prodotto; naturalmente la gestione di alcuni servizi può essere demandata a terzi. A volte è possibile proporre servizi ad alto valore aggiunto che accrescono la percezione del valore di un Brand; la cosiddetta “servitizzazione” è diventata una strategia prioritaria presso medio-grandi aziende
- acquisire certificazioni che consentano – nel lungo periodo ma bisogna pur iniziare – di servire nuovi settori che normalmente non soffrono la stagnazione (aerospace, medicale, alimentare etc);
- studiare – frequentando anche opportune fiere di settore – le tendenze tecnologiche compatibili con il know-how esistente;
- se un’azienda si rivolge al settore di beni strumentali, estendere il focus dai beni nuovi a quelli già presenti sul mercato, che sono in quantità enormemente maggiore (es. macchinari nuovi rispetto a macchinari già operanti); è il caso della ricambistica e del service
- pensare all’attivazione di partnership commerciali o distributive in nuovi mercati geografici, dove il tenore della domanda – salvo verifica preliminare – sia più alto; una cosa è chiara: occorre entrare nella logica delle alleanze
- ipotizzare l’ingresso in una rete d’imprese con focus su asset quali canali commerciali, complementarietà prodotti, sviluppo tecnologico
Ho voluto indicare dieci (+ cinque) approcci che, nel breve-medio periodo danno certamente risultati, approcci forse un po’ sbilanciati sulle aziende industriali B2B.
A monte di tutto ciò ci deve essere un costante monitoraggio dell’andamento del mercato di riferimento e di quelli affini, unitamente alla condotta dei principali concorrenti: solo conoscendo bene le “condizioni al contorno” si possono prendere le giuste decisioni.
Alberto Scanziani
Socio Circolo delle Imprese
